Princípios da Incompetência – Parte 1

Parte 1: Peter e a Ciência da Hierarquiologia

Laurence J. Peter foi um gênio. Sua obra-prima, o livro The Peter Principle, de 1969, foi apelativamente traduzida no Brasil como “Todo Mundo é Incompetente, Inclusive Você“, com brilhantes ilustrações do Ziraldo.

Peter foi um educador, auto-intitulado “hierarquiologista” e dedicado a desvendar os princípios por trás da produtividade das organizações.

Sua teoria – O Princípio de Peter – proveniente de muitas observações, diz o seguinte:

“In a Hierarchy Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence”

Que significa: “Em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até seu nível de incompetência“.

A chocante verdade de Peter

O que Peter fala é a mais pura verdade, nua e crua. Voraz arquivista e colecionador de casos, Peter sempre cita suas observações reais. Raymond Hull, o jornalista que auxiliou Peter  a escrever o livro, cita uma de suas também brutais observações: “Eu vi urbanistas supervisionarem o desenvolvimento de uma cidade nas várzeas de um grande rio, as quais certamente serão periodicamente inundadas“.

O mais interessante é que Peter não se limita a observar a incompetência, mas aponta claramente os motivos que levam a ela. Resumindo seu brilhante trabalho, a explicação é simples: a cultura organizacional moderna, através da meritocracia, tende a promover pessoas produtivas até que elas alcancem uma posição na qual são incompetentes. Trata-se do ciclo natural das instituições hierárquicas, que vão de empresas privadas a governos, passando pelas forças militares.

Um exemplo vale mais do que palavras

Vamos tomar como exemplo um operário de uma indústria qualquer. Ele realiza tarefas braçais e os índices de avaliação da sua capacidade se baseiam diretamente na sua produtividade, pontualidade e respeito à hierarquia. Esse operário é extremamente produtivo, cumpre seus horários pontualmente e, após alguns anos de atividade, é promovido ao cargo de chefia.

Como chefe, sua função é supervisionar seus encarregados e fazer com que cumpram de forma eficaz suas jornadas de trabalho. Agora, ele não mais produz, mas supervisiona uma equipe e se reporta diretamente à gerência. Os índices de avaliação de sua competência não se baseiam mais em sua produtividade, mas sim na produtividade de seus encarregados. Agora, saber fazer não conta mais. O importante é manter os colaboradores felizes e produtivos. Como se pode ver, uma mudança drástica de tarefas, que poderá levar nosso herói organizacional a se mostrar incompetente, caso não saiba como lidar com essa situação.

Supondo que passe incólume por seu novo desafio e se mostre um chefe competente, nosso brilhante personagem poderá, ao longo do tempo, ser promovido a gerente. Nessa função, ele não vai mais supervisionar uma equipe de operários, mas sim controlar todos os chefes, consolidar números, produzir relatórios e prestar contas para a diretoria. Uma função muito mais política do que operacional. Cumprir horários e saber produzir quase não importa. Agora, suas melhores qualidades serão aquelas voltadas à resolução de conflitos, além de flexibilidade para lidar com o ego dos diretores e dar as notícias da forma mais adequada.

Como se pode ver, ao longo da trajetória das pessoas dentro das organizações, as exigências de aptidões mudam bruscamente. E isso leva as pessoas, facilmente, a atingirem um nível de incompetência no qual não possuem as habilidades necessárias para a função, gerando um estado de constante stress e infelicidade, e outorgando um peso à organização. Afinal, quem gira as engrenagens são as pessoas que ainda não atingiram seu nível de incompetência. E é precisamente por esse motivo que as organizações mais antigas são geralmente as mais burocráticas e ineficientes. Elas possuem mais pessoas que atingiram seu nível de incompetência!

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